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Tanzania produce más de 2,400 informes anuales para sus donantes y recibe más de mil misiones anuales. Las empresas también tienen burócratas, pero tienen que responder a los clientes. Los burócratas de la ayuda, por el contrario, tienen que satisfacer la vanidad de los países ricos. Desafortunadamente, los incentivos políticos trabajan muchas veces en contra de los profesionales que tratan de lograr resultados.

Las agencias de ayuda dependen de los gobiernos de los países ricos y de otras organizaciones que les proveen fondos. Las agencias tienen, pues, muchos jefes y cada uno quiere promocionar sus objetivos, lo que crea problemas insolubles. Por otro lado, hay varias agencias que se dedican a trabajos similares, cuando lo más recomendable sería la especialización.

La experiencia enseña que los burócratas se desempeñan mejor cuando tienen objetivos medibles, cuando hay una clara relación entre esfuerzos y resultados, cuando tienen pocos objetivos, cuando se especializan en problemas específicos, cuando tienen buena información sobre lo que quieren sus clientes, y cuando son responsables por los resultados.

Los defensores de la ayuda siempre se han enfocado en aumentar el volumen de la misma. La ayuda se redujo en la primera mitad de la década de los 90 pero ha vuelto a aumentar en lo que va del nuevo siglo. Por ejemplo, el G8 acordó en julio de 2005 duplicar la ayuda a África. El problema es que la ayuda es un input, no un outpt.

Quienes dirigen las agencias de ayuda tienen que mostrar a sus donantes esfuerzos observables. Por eso producen estudios, equipos de trabajo y reuniones con jefes de Estado. Por ejemplo, la ONU publicó en 2005 “Investing in Development”, con 3,751 páginas. El BM y el FMI, más modestos, publicaron “PRSP Sourcebook”, con sólo 2,246 páginas.

Por décadas, las agencias se han concentrado en la construcción de infraestructuras, que son muy visibles, y han descuidado el mantenimiento, menos visible. Por su parte, Filmer y Pritchett estiman que el retorno sobre el gasto en textos escolares es catorce veces superior al de las escuelas, pero las agencias siguen prefiriendo estas porque son más visibles.

Desde el comienzo de la ayuda se viene hablando de la coordinación de las diferentes agencias para no duplicar esfuerzos. El problema es que todo el mundo sabe que es deseable pero nadie toma acción. La coordinación es imposible porque cada agencia depende de un jefe diferente con una agenda diferente.

Aunque la evaluación tiene ya cierta historia en la ayuda externa, casi siempre se trata de autoevaluación, utilizando los informes de las mismas personas que llevan a cabo el proyecto. Un estudio del BM en el año 2000 comenzaba así : “A pesar de los billones de dólares dedicados a la ayuda cada año, todavía sabemos muy poco sobre el impacto real de los proyectos en la vida de los pobres”.

( William Easterly, The White Man’s Burden, 2006, Pag. 165-209 )