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A finales de los 1980s, los servicios médicos en Estocolmo no funcionaban bien. Los servicios de salud en Suecia son manejados por los gobiernos locales. En 1991 el gobierno local comenzó lo que se conoce como “la transición de Estocolmo.”

Se cambió la forma en que se pagaba a los hospitales. En el futuro, serían remunerados según la cantidad de operaciones y otros servicios que llevasen a cabo. Esto mejoró la productividad. Tres años después, uno de los hospitales, St Goran, se convirtió en una compañía separada y limitada. Progresaría o fracasaría según sus propios esfuerzos. Esto produjo otro incremento en la productividad.

En los años siguientes, servicios como rayos X y patología se abrieron a la competencia. Médicos que habían sido empleados de la autoridad local se convirtieron en dueños de sus propias empresas.

En 1999 Estocolmo vendió St Goran a una compañía comercial, Capio. El hospital sería pagado en la misma forma. Podría prosperar si proporcionaba mejores servicios o precios que otros hospitales controlados todavía por la autoridad local.

Como resultado de los cambios, Estocolmo desarrolló unos servicios médicos más productivos que en el resto de Suecia. En 1991 la productividad aumentó en 19%. En St Goran hubo aumento de productividad cuando se independizó y cuando pasó a una compañía comercial. Y también ayudó la apertura de ciertos servicios a la competencia comercial.

Se garantizó el tratamiento de pacientes dentro de tres meses, lo que no se logró fuera de Estocolmo. Fuera, los pacientes tenían que esperar hasta dos años para una cirugía de reemplazo de rodilla; en Estocolmo, entre dos y diez semanas. Fuera, la espera para una operación de hernia era de diez meses, y en Estocolmo de un mes o menos.

La transición cambió los incentivos de los hospitales. Bajo el viejo sistema, cuanto más producían, mayores eran sus costos y sus pérdidas. Bajo el nuevo sistema, cuanto más producen, mayor es su ingreso. Los incentivos están en línea con el resultado esperado.

¿Cómo se las arregló Capio para competir con los hospitales de los gobiernos locales y obtener ganancias y expandirse? ¿Qué cambios hizo?

Cuando St Goran era manejado por la autoridad local, áreas como radiología y servicios de diagnóstico funcionaban seis o siete horas diarias. Capio añadió tres o cuatro horas más. Además llegaron a utilizar los quirófanos hasta por veinticuatro horas diarias.

Capio utilizó el personal más productivamente. Se aseguró de que los equipos de trabajo no perdieran tiempo por ausencia de alguno de sus miembros. Y también que el personal médico no tuviera que dedicar tiempo a asuntos que pudieran ser realizados por otro personal.

Capio incentivó al personal dando más autonomía y creando unidades semi-independientes en diagnóstico, radiología y patología. Estas unidades han obtenido parte de su trabajo fuera de St Goran.

Cuando Capio se hizo cargo del hospital, había una gran rotación de personal que ha disminuido considerablemente.

Nota : Tomado del libro de James Bartholomew “The welfare state we’re in”.